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Entretiens annuels ! Comment transformer une corvée en levier de management ?

Le mois de décembre correspond pour beaucoup d’entreprises et managers à la période des entretiens annuels. Qui n’a pas vécu ces entretiens formels comme une corvée longue et inutile ?


Pourtant l’objectif d’origine est louable, et bien mené les 3 parties (salarié, manager et entreprise) y trouveront certainement de l’intérêt pour


- Faire le point sur l’année écoulée et maintenir un dialogue constructif

- Identifier les éléments de succès et les difficultés que le collaborateur a pu rencontrer

- Dissiper les rumeurs ou malentendus du quotidien

- Expliquer clairement ce que l’entreprise attend du collaborateur

- Définir les moyens et ressources possibles mis à disposition pour atteindre les objectifs

- Expliquer comment s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise pour les prochaines périodes

- Entretenir la motivation et le désir de progresser…


Présenté comme cela, c’est donc bien un acte de management !


Alors pourquoi ces entretiens sont-ils vécus comme un moment stressant et souvent redouté par les managers et les collaborateurs ?


Tout simplement parce qu’ils sont menés selon une logique complètement différente pour chacune des parties, avec des vues souvent erronées dès le départ :

- Le salarié qui va se voir juger sur ses actions passées, va tenter de justifier ses actes ou décisions pour donner une image globale positive de son travail.

- À l’inverse, le manager va se mettre dans une position critique, pas forcément positive

Souvent ces 2 attitudes aboutissent inévitablement à transformer l’entretien annuel comme un support de négociation à une éventuelle augmentation salariale.

Cela dénature l’entretien annuel de son objectif fondamental qui est d’évaluer la performance, non pas le salarié en tant que personne, c’est ce qui constitue l’élément le plus difficile à élaborer et à mettre en œuvre.


Il faut évaluer le parcours du collaborateur au regard du collectif de l’entreprise pour en faire un acte d’AMÉLIORATION.


Puisque c’est souvent une tâche imposée, comment transformer l’entretien annuel en un acte d’avenir pour le moyen terme ?

- D’abord préparer soigneusement l’entretien, il en va de la responsabilité du manager pour prendre le temps de faire le point avec recul et objectivité en s’éloignant du bruit quotidien, c’est une évaluation sur l’année écoulée pas sur les 3 dernières semaines.


- Éviter d’émettre des promesses hasardeuses et la divulgation d’informations sensibles

- Séparer le factuel du ressenti, en se basant sur des faits, pas sur des approximations ou des ‘On-dit’

- Évaluer l’atteinte des objectifs avec des points réguliers toute l’année, pas seulement une fois l’an

- Évincer tous les sujets polluants : revendication individuelle ou trop personnelle

- Éviter la relation et pression trop hiérarchique qui bloque l’honnêteté et la franchise de l’échange

- Ne pas concentrer l’entretien uniquement sur les déficits, mettre aussi (ou surtout) en avant les aspects positifs

- Analyser les causes de succès ou de difficultés ensemble pour en tirer les enseignements et les corrections nécessaires

- Dissocier le thème de la rémunération de l’intérêt du poste et ses composantes

- Faire de l’entretien un acte d’engagement sur les décisions et les objectifs définis, et ce pour chacune des parties

Il est à noter que beaucoup ne font pas la différence entre entretien annuel et entretien professionnel. Le premier doit permettre d’évaluer la performance, alors que le second fait le point sur la carrière et les perspectives d’évolution en termes de qualification et d’emploi (formations, activités exercées, compétences, changement, évolution…).


Je vous propose 6 étapes de base pour mener à bien vos entretiens annuels :


1) Préparer l’entretien

a. Collecter les données nécessaires et

b. Relire le compte-rendu de l’année précédente

c. Récupérer l’historique des formations accomplies

d. Avoir le descriptif de poste et éventuellement les éléments contractuels

e. Réserver une salle au calme, couper les téléphones et emails


2) Ouverture de l’entretien

a. L’impact de l’ouverture va très vite déterminer l’ambiance qui va suivre, ne pas négliger le non verbal (le ton de la voix, le visuel, la posture...)

b. Rappeler l’objectif de la rencontre, exposer les étapes et la durée de l’entretien

c. Préciser les points abordés et ceux qui ne le seront pas

d. 1ere question ouverte et neutre sur les impressions du collaborateur sur l’année écoulée


3) Le bilan

a. Le salarié fait son bilan et son auto-évaluation, en rappelant les taches clefs, sa position, son poste et son environnement. Commente ses performances au regard des objectifs fixés et explique comment il a atteint ces résultats, ce qui l’a favorisé ou freiné)

b. En retour, le manager exprime l’évaluation de la performance du collaborateur en rappelant les éléments factuels, les résultats et conclue en félicitant, encourageant ou en recadrant le travail fourni.

c. Le manager termine sur une reformulation des points d’accord et de désaccord


4) Les objectifs

a. Le manager va rappeler ici la stratégie de l’entreprise, l’organisation et les plans d’action mis en œuvre pour les atteindre jusqu’au rôle du collaborateur au sein de cette organisation :

Entreprise à DivisionàÉquipeàPersonne

b. Indiquer la cohérence des objectifs par rapport aux contextes globaux

c. Séparer les objectifs obligatoires de ceux qui sont négociables

i. Un objectif doit avoir un but (le sens), des résultats mesurables, des ressources (avec quels moyens) et un suivi régulier des indicateurs de réalisation.

d. Définir ou ajuster ensemble les indicateurs de mesure de résultats


5) Avec quel accompagnement ?

a. Déterminer les moyens et ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs et est-ce que cet accompagnement est disponible (organisation, relationnel, matériels, ressources complémentaires, formation, transfert de compétences…)


6) Validation et clôture de l’entretien

a. Reprendre les points essentiels pour chacune des étapes de l’entretien

b. Reformuler les décisions et le planning proposé

c. S’assurer que tout le monde comprend bien la même chose, éviter les zones floues

d. Exprimer des signes d’optimisme

e. Signer et faire signer le rapport d’évaluation

f. Proposer le suivi qui sera fait (dates, transmissions des documents au RH, reporting de suivi des actions…)


En suivant ces quelques phases clés, vous devriez pouvoir mettre en œuvre des entretiens annuels utiles et intéressants pour chacun. Vous pouvez bien sûr aller plus loin en évaluant ces prestations et définir vos propres axes d’amélioration pour les prochains entretiens.


Christophe BLANCHARD – Kroissance

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